民办教育机构中“90后”教职工的特征及对管理者的要求
发布时间：2020-07-20
摘要：随着时代的进步和教育改革的不断推进，社会对人才的需求程度和培养方式都提出了更高的要求。因此，除了公立学校以外，各种民办学校、民办培训机构等多如过江之鲤。由于竞争的激烈和人才的短缺，“90后”教职工(指1990年后出生的教职工)逐渐成为教育行业，尤其是民办教育机构的主力军，同时也成为了管理者需要面临的新管理群体。对其有效的管理是提高现代教育管理效能的重要组成部分。文章通过观察法、内容分析法等方法从“90后”教职工的特征及管理方略两方面进行论述，以期达到全面分析、正确认识“90后”教职工，并对其合理引导、培养和管理，从而提高民办教育机构管理效率的目的。
关键词：“90后”教职工 民办教育机构 教育管理 管理者
随着新时代的到来，当代“90后”们开始愈发成为教育事业的主力军，尤其在如雨后春笋般不断发展的民办教育机构中。民办教育机构渴望获得优秀的人才，也需要不断适应信息时代的发展，调整组织的人员结构，不断增加新鲜血液。因此，“90后”教师和职工逐渐成为民办教育机构的中流砥柱，包括具备颁发学历资格的民办高校和不具有颁发国家承认的学历文凭的高等教育机构，如语言培训机构，特长培训机构等。
“90后”具备活跃的思维和自由的个性，与“80后”，“70后”甚至“60后”相比，其性格和行为特点更加明显。尤其是民办教育机构的组织体系相对于公立学校而言更加灵活、有弹性，“90后”的特点也更容易被放大。在此情景中，对该类教职工的高效管理成为了一个值得研究的领域。正确合理地对其管理可以使工作事半功倍，相反，不恰当不适宜的管理往往会造成“90后”逆反情绪，适得其反。因此，对于“90后”教职工的研究是极其有必要的。
一、“90后”教职工的基本特征
(一)追求个性
从个性的本意来看，其所指的就是行为主体表现出的异于他人的特性。[1]这种差异体现在方方面面，例如在穿着打扮、集体活动、行为举止等方面常常表现得我行我素。无论在思想或行为上都更追求自由，对于规章制度和组织的管制服从性不高，甚至有明显的对抗情绪。宁愿在组织中“格格不入”，也不愿意与多数人行为举止雷同，或者受传统观念的束缚。因此，不少“90后”常会给人留下一种“不太合群”的印象。不过，这种“个性”有时也会吸引年轻且追求另类的学生，更受学生欢迎。
(二)业务能力强
由于多数“90后”教职工更愿意淡化人际交往而将更多的精力和时间投入到强化个人能力上，因此在民办教育机构任职的“90后”教职工在充满个性的行为表现下往往有着不错的业务能力和较先进的专业知识，工作内容也常与其学历与经历高度吻合。例如一些在语言培训学校就职的年轻教师，本身就在相应的语言考试中取得过优异成绩，有较好的海外留学经历和学历背景，留学回国后从事语言教育。对于学生而言，不仅英语教学的基础很强，更可以分享对学生有用的海外生活技巧，因此相较其他没有类似经历的教职工，“90后”也更容易受到学生的青睐。
(三)偏好独立工作
民办教育机构中存在不少团队工作，例如一些语言培训机构会对一些大中型班级配备教师和助教。因此，教师之间甚至部门之间的沟通与协调对于顺利开展教学和管理工作是十分重要的。但是多数“90后”并不擅长与他人协商配合，共同行动，相比这种需要收敛锋芒去适应他人的工作方式，他们更倾向于独立完成工作，独自获得成绩并承担后果。适当的独立工作确实会有提高效率的作用，但是事事要求“单干”或完全不参加团队工作势必会不利于组织团结和团队氛围的建立。此外，“90后”教职工对组织的“归属感”并不强，只是比较被动地接受任务，团队意识和集体意识都较为薄弱。
(四)以结果为导向
相较于其他年龄段的教职工更加注重工作流程而言，“90后”在日常的教学和工作中往往以结果为重，他们并不看重教学过程中的“条条框框”，而是认为结果是检验工作的唯一标准，常表现为：只要学生听得懂、能提分，就是工作做得好，而不必拘泥于小节。“90后”这种结果导向的理念一定程度上可以增加工作效率，提高学生成绩，尤其对于培训机构而言，绝大多数学生学习的目的就是为了提高成绩，不是为了素质培养。但只看重结果容易加剧“90后”对规章制度和工作流程的轻视，认为只要学生出成绩，自己出业绩，其他的都不重要，长此以往会对管理者造成很大的管理压力。
(五)具有创造力
正因为多数“90后”教职工是以工作结果为导向的，与墨守成规的教学和工作方法相比，他们不怕犯错，少有忌讳，喜欢突破传统的一板一眼的流程束缚，这种做事风格在工作过程中更容易“放得开”，因而常能创造出一些“90后”专属的教学方法和独特的工作技巧。更容易使“90后”教职工脱颖而出。但由于年龄和经验尚浅，“90后”教师对于个性化教学的尺度拿捏往往不够准确，造成学生和家长的无所适从。甚至在教师离职或因其他原因更换老师后，学生会极不适应，影响成绩。
(六)频繁“跳槽”
调查显示，企业跳槽员工的年龄主要集中在“25-35岁”，占总跳槽员工比例约56.6%;其次是“25岁以下”的企业员工，占比34.98%;“35-40岁”为6.76%;而“40岁以上”仅占比2.10%。[2]不难看出，“90后”员工的跳槽比例是非常高的。原因有几下几点：首先，在民办教育机构中，教学岗位的工作内容相对固定，因此“跳槽”后员工也很容易得心应手，对员工本身不易发生工作断层;其次，在同类型的民办教育机构中，学生的需求也是固定的，很多教师跳槽后也会将自己熟悉的学生带到下一个工作单位继续教，甚至自己私下补习，造成原单位的损失;再次，不少教育培训机构中会聘任一些兼职老师，他们工作弹性本身就很大，甚至很多“90”后年轻教师精力旺盛，同时在几家机构中兼职任教的情况也很常见，这种情况难免会导致高流动率。跳槽易使学校同时流失人才和生源，造成经济损失和人力资源问题。此外，同事的离职也会对在职人员形成心理影响，不利于组织的凝聚力和稳定性。
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二、对管理者的要求
(一)实行个性化管理
管理者首先要正视组织中“90后”员工与其他员工的不同之处并对每位员工的个性进行了解。在管理的过程中，既要遵循组织的客观要求和总体目标，又要结合每一位员工的不同之处施以不同的管理策略和方法。民办教学机构的职工人数和组织规模都比公立学校低，这为管理者充分了解每一位员工创造了客观条件，尤其是在一些小型的教育培训机构中，组织结构和成员人数让管理者有充分的时间了解每一位员工的情绪、态度等并对其工作进行研究讨论。美国哈佛大学工业心理研究所的学者梅奥(E.Mayor)曾在其人际关系学说中提到过：人是行为是很复杂的。其中既有合乎逻辑的行为，又有不合乎逻辑的行为。管理人员不要简单处理，否则容易增加个人与管理者之间的隔阂。对于“90后”员工的个性行为，同样也要认真的对待。领导方式大致可以分为以下几种类型：专断型领导方式、民主型领导方式、放任型领导方式和权变型领导方式。[3]优秀的管理者应对“90后”教职工选择权变型的领导方式，对不同性格特点的员工采用不同的干预方式，不能一概而论。
(二)建立明确的奖惩制度和激励机制
既然多数的“90后”更喜欢以结果为导向，那么作为领导者要使员工充分明确其应有的工作权利及应尽的义务和责任，界限划分清晰后，则可在此范围内最大程度的放权或给予自由。同时要健全激励机制。根据行为科学家马斯洛(Abraham H. Maslow)提出的“需要层次理论”，马斯洛认为，满足需求的过程即为激励过程，人的行为是处于对于某种没有满足需要的追求，一旦这种需要被满足了人就没有动力了，也就不再是激励力量了。[3]不难看出激励的重要，尤其对于主要目标为培养人才、提高成绩的教育机构来说，教职工的积极性无疑是企业长久发展的不竭动力。因此管理者要善于发现并创造教职工的需要，通过“激励机制”增加教职工的工作积极性，强化成员的成就意识和自我实现意识，从而提高管理效能。
(三)建立新的管理理念
不得不承认，目前很多民办教育的管理者管理理念过于陈旧。百年大计，教育为本，教育大计，教师为本，既然教师的作用如此重大，那就一定要根据时代的发展建立新的管理理念。[4]管理者应试着弱化直接监督和指挥的工作方式，转换为积极地引导与提供咨询。由传统的抓考勤、抓课时、抓工作量，转变为鼓励和引导，努力让“90后”实现自我发展、自我完善、自我管理。树立“以人为本”的价值建构，让“90后”教职工同样参与决策，拥有一定的决策权，这也是一种新的管理理念。[5]
(四)过程与结果并重
“90后”的结果导向理念，虽然一定程度上可以提高个人的工作效率，但并不利于自身和组织的长远发展，人是社会的人，群体对个人的影响是潜移默化的，同样每个人的行为也在影响着群体的其他人，过度的结果导向容易导致个人的急功近利，甚至不择手段;对组织而言，容易忽视工作流程，难以管理。因此，作为管理者要适当调整这种观念，在评价教职工的工作时，不能单纯以结果为导向，教学成绩好就大加赞扬，成绩差就严厉批评，教学成绩并不完全决定教育的质量和组织的健康发展。如果除成绩以外，在行为习惯和价值观念上对学生产生了错误的引导，对其他组织成员产生了消极的影响，将造成难以弥补的伤害。此外，员工的职责不只是提高成绩和业绩，在组织形象的维护，团队的稳定、积极人际关系的建立等方面都有着或多或少的作用。因此管理者应创造机会让“90后”教职工发现工作过程的重要性，尤其在其工作结果不理想之际，抓住机会肯定其工作过程的价值，逐渐转变“90后”教职工的工作观念。在进行工作评价时，也应将终结性评价和形成性评价相结合，使教职工明白，只有结果是远远不够的，用评价标准来引导员工的工作观念。
(五)强化组织价值观
组织价值观的通常定义是组织成员共同具有的价值观和社会信念。教职工对组织价值观的认可程度决定了组织整体的凝聚力。正确的组织价值观可以让员工承认团体利益高于个人利益，增强团队意识和集体意识。因此校长或机构高级领导者，应该成为学校价值观建设的灵魂。同时，领导者一定要树立浓厚的文化氛围，蔡元培将充满腐儒气息的北大改造成思想学术俱佳的新北大，就是他的“囊括大典，网络大众”文化构想的实现。[3]因此，在教育机构中，管理者要为全体职工，尤其是“90后”职工建立起精神支柱，增加“90后”员工的归属感和责任感，同时，用组织成员共同认可的价值观规范成员行为，激励成员需求，让价值观成为巩固组织的纽带。——论文作者：曾宇恒
