服务导向人力资源管理研究回顾与展望
发布时间：2021-12-13
摘 要：服务导向人力资源管理是组织为了激发员工的高质量服务而实施的一系列人力资源管理活动，已有研究表明它对组织的服务产出具有重要影响。然而，相比于一般性人力资源管理，服务导向人力资源管理直到最近几年才得到学术界的关注。本文从内涵与测量、影响效果、中介机制以及边界条件等方面，对近年来的理论和实证研究进行了梳理与述评。在此基础上，本文指出未来的研究应继续完善服务导向人力资源管理的结构和测量，深入讨论其影响效果，进一步探索其产生影响的中介机制和边界条件，并针对这些问题提出了八个未来研究命题。
关键词：服务导向人力资源管理;服务绩效;服务质量
一、引 言
近年来，服务业在全球范围内发展迅速。据统计，服务产业占据了多数发达市场GDP的 70%以上，在新兴市场上所贡献的GDP也接近40%(Park和Shin，2012)。在我国，服务业收入占全国GDP的60%以上，可以说服务业是国民经济的重要组成部分。对于服务J|生组织而言，员工和组织的服务绩效十分关键，良好的服务能够帮助组织在留住老顾客的同时吸引新顾客，进而带来财务收益。正因为如此，服务绩效的影响因素是一个备受重视的课题，引起了来自人力资源管理、服务管理、营销管理等不同领域研究者的关注。
在对服务绩效影响因素的考察中，有一些研究试图将服务类员工的工作体验与他们的服务质量联系起来(Wiley，1996;Oliver，1997)。人力资源管理实践活动作为员工工作体验形成过程中的关键因素，必然会对员工服务质量的高低产生影响(Schneider和Bowen，1 993)。 Johnson(1996)的研究结果表明，在能够对服务质量产生积极影响的一系列组织管理因素中，以提高服务质量为出发点的培训、奖励和认可对顾客满意度的作用效果最为明显。鉴于此，早期研究者考察了服务导向的甄选、培训、奖励、员工参与等一种或多种不同人力资源管理活动对服务产出的影响效果(Joseph，1996;Lytle等，1998;Pugh等，2002;Liao和Chuang，2004)。随着研究的深人，一些学者认为单一的人力资源管理活动的作用相对较小，应该关注人力资源管理活动“束”(bundle)(Subramony，2009)的作用。在此呼吁下，新近的研究开始关注服务导向人力资源管理系统(service—orientation human resource management system)与服务产出的关系 (Antioco等，2008;Liao等，2009;Chuang和Liao，2010;Aryee等，2012，2016)。总体来看，服务导向人力资源管理是指组织为了激励服务人员提供高质量服务并更好地满足顾客需要而实施的一系列人力资源管理实践活动(Liao等，2009)。Hong等(2013)的元分析表明，虽然一般性人力资源管理(general HRM)和服务导向人力资源管理均会正向影响服务绩效，但后者的作用更强，即更有助于组织服务绩效的提升。新近出现的这类研究具有较大的理论和实践意义：一方面，这类研究通过引入一个针对特定战略和目标导向(即服务导向)的人力资源管理系统，能更好地揭示战略人力资源管理与服务绩效的关系;另一方面，这类研究可以帮助组织通过实施有针对性的人力资源管理活动来提高员工服务绩效，取得更好的市场表现。
那么，服务导向人力资源管理到底包含哪些内容?如何对其进行准确的测量?这种人力资源管理活动是否真的能够对组织的服务产出产生影响?其影响的内在机制和边界条件是怎样的?为了回答这些问题，本文旨在对服务导向人力资源管理相关研究进行述评。为了尽可能保证收集到的实证文献与综述内容相契合，我们将以下四点作为筛选标准：第一，明确说明其研究内容为服务导向人力资源管理;第二，所用测量工具是针对“服务”的人力资源管理实践活动，或将测量条目针对服务情境做出改编;第j，提供了明确的条目，可供判断是否为服务导向的人力资源管理;第四，针对服务导向人力资源管理系统中某一种或多种实践来考察它们对服务产出的作用。基于此，我们共得到25篇实证文献，并在此基础上就以上问题进行详细阐述，同时提出未来可能的研究命题。本综述将有助于系统了解服务导向人力资源管理的研究进展、趋势和未来方向。
二、服务导向人力资源管理的结构与测量
在早期的实证研究中，研究者大多从人力资源管理实践的各模块出发，考察服务导向的人员甄选、培训、奖励、自主权和员工参与等不同的人力资源管理活动对服务产出的影响，并开发了一系列不同的量表(例如，Lytle等，1998;Schneider等，1998;Liao和Chuang，2004;Feng等， 2014)。随着资源基础观、战略人力资源管理等理论的不断发展，人们逐渐意识到，与单项人力资源管理实践相比，人力资源管理系统是由一套互相补充、互相依赖的实践活动构成的。近年来，越来越多的学者开始考虑系统性人力资源管理，并在以往研究的基础上开发了新的测量工具。目前，常用量表主要有三种，研究者多结合研究背景的需要进行有选择的使用或是对这些量表做适当调整。这三种测量体系分别由不同维度构成(详见表1)。
Liao等(2009)在对高绩效工作系统进行测量时所开发的量表共包括8个维度，都是以提高员工人力资本、加强心理授权和提高员工传递高质量服务时的责任感为目的的。其中前6个维度以Zacharatos等(2005)量表的结构框架为基础并聚焦于服务质量，分别为服务培训 (extensive service training)、信息共享(information sharing)、自我管理型服务团队和参与(selfmanagement service teams and participation)、基于服务质量的薪酬(compensation contingent on service quality)、工作设计(iob design for quality work)、基于服务质量的绩效评估(service— quality—based performance appraisal)。除此之外，他们还加入了与服务情境有关的2个维度，即内部服务(internal service)和服务项目(service discretion)。Aryee等(2012，2016)关于服务导向高绩效工作系统的测量，均是以此量表为基础进行的。
Chuang和Liao(2010)基于服务行业的828名被试，开发了一套包含6个维度、35个条目的量表，用于测量服务导向高绩效工作系统。6个维度分别为人员配置(staffing)、培训(training)、投人/参与(involvement/participate)、绩效评估(performance appraisal)、薪酬与奖励(compensation andrewards)以及关怀(caring)。除了投入/参与分量表的d系数为0.61，其他分量表均有较高的内部一致性，量表的总体信度为0.92。Jiang等(2015)对服务导向高绩效工作系统的测量就是完全使用此量表进行的。
Hoang(2014)在对服务导向人力资源管理进行测量时考虑了5个维度，即服务导向的招聘 (SO.recruitment)、服务导向的培训(SO—training)、服务导向的奖励和认可(SO—rewards and recognition)、服务导向的员工自治和参与(SO—employee autonomy and involvement)以及服务导向的员工福利(SO.employeebenefits)。他们采用高阶验证性因子分析模型，通过对各维度所包含条目的逐条删减，共进行了11次嵌套模型比较，最终得到了一个具有良好内部效度、聚合效度和区分效度的量表。
三、服务导向人力资源管理的影响效果
当前的研究所涉及的服务导向人力资源管理影响效果可以归为三类，即员工结果、顾客结果和财务结果。
(一)员工结果
在服务导向人力资源管理的影响效果上，研究者最先考虑的是对组织内员工的作用。早期研究针对人力资源管理的各项职能活动进行了考察，这些研究证实了某些人力资源管理活动对员工服务产出的积极作用。总体来看，形成了如下结论：第一，并不是每个人都能胜任服务工作，选拔并录用具有较高服务潜能的员工能够保证服务人员在提供服务时有积极态度，并为今后培训活动的开展奠定基础(Joseph，1 996;Pugh等，2002);第二，服务导向的培训可以提供给员工服务过程中必要的知识、技术和能力，以此提高服务人员的胜任力(Lytle等，l 998; Feng等，2014);第三，对于有良好服务表现的员T，给予奖励、反馈和认可能够激励他们更加主动并最大限度地发挥自身潜力，提供更优异的服务(Johnson，1996;Pugh等，2002);第四，给予员工充分的参与权和自主权能提高他们的满意度，使其留在当前组织中(Bowen，1996;Liao和 Chuang，2004)，这也能减少顾客的流失(Batt，2002)。
相比早期这些专注于某项人力资源管理活动的研究，新近的研究开始考察服务导向人力资源管理系统对员工服务绩效的作用(Liao等，2009;Jiang等，2015;Aryee等，2016)。服务导向人力资源管理的宗旨就是激发员工的高质量服务表现来满足顾客需要，因此这类人力资源管理实践能够提升员工向顾客提供满意服务的能力、动机和机会(Liao等，2009)，使他们表现出更多的助人行为(Chuang和Liao，2010)、角色内绩效(Yavas等，2010)和组织公民行为(Visser， 2015)。换句话说，员工对服务导向人力资源管理的真实感受和体验直接影响着他们的态度，能够使他们做出符合组织要求的行为，进而影响顾客的服务感知和满意度等(Goldstein，2003)。
(--)顾客结果
服务导向人力资源管理带来的顾客结果包括顾客服务质量感知、顾客满意和顾客忠诚。以提升服务质量为目的而开展的培训活动可以帮助员工掌握处理顾客冲突等问题的技巧，从而减少顾客对组织的不满情绪;以服务表现为基础的奖励和认可能促使员工寻求更好的方式去服务于顾客，这些实践活动都有利于提升顾客对服务的评价和看法(Johnson，1996;Pugh等， 2002)。在营销管理领域，研究者认为诸如培训、奖励之类的人力资源管理活动是组织为员工提供的内部服务，这些针对员工的内部服务的质量会直接影响员工对顾客的外部服务质量 (Bowen，1996;Hallowell等，1996;Joseph，1996)。这一观点得到了实证研究的支持。Liao和 Chuang(2004)以美国一家连锁餐饮机构的管理人员、员工和顾客为样本，通过建立多层模型证实，以服务为基础的绩效奖励和员工参与首先影响员工服务绩效，继而通过自下而上的过程 (bottom—up)来影响店面整体服务质量，最终对顾客满意和顾客忠诚产生积极影响。在其他研究中，研究者也分别利用一系列来自不同类型企业的样本证明了服务导向人力资源管理会影响顾客服务质量感知(Scotti等，2009)、顾客满意(Steinke，2008;Scotti等，2009;Feng等，2014; Hong等，2013)和顾客忠诚(Hong等，2013)。
(三)财务结果
服务导向人力资源管理的另一结果变量是组织的市场表现。有研究证明，服务导向人力资源管理实践活动与产品销量、市场收入和利润之间均有着十分紧密的联系(Antioco等，2008; Yavas等，2010;Hong等，2013)。值得注意的是，在这些实证研究中，财务绩效大多被作为远端结果变量。例如，Chuang和Liao(2010)就发现，服务背景下的高绩效工作系统会通过对团队服务氛围和员工绩效的影响，最终影响团队整体的市场表现。Jiang等(2015)发现，服务导向高绩效工作系统会首先提高各分店的整体服务绩效，继而带来良好的财务绩效。更为具体地， Pugh等(2002)指出，服务导向人力资源管理实践有助于提升员工的服务能力;员工对自身服务能力的感知每提高6%，顾客满意度就会升高1.3%，相应的销量就会增加o.5%，即为组织带来 400万美元的经济收入。虽然这一结果的外部效度有待考证，但这初步呈现了员工服务、顾客满意和财务结果之间的关联性。
实际上，这三类结果变量之间呈现出一种递进的关系。换句话说，服务导向人力资源管理的实施首先对员工的行为和绩效产生作用，继而通过员工提供的高质量服务来影响顾客的看法和态度，最终帮助组织取得经济收益。
四、服务导向人力资源管理的作用机制
既然服务导向人力资源管理对服务产出有一定的促进作用，那么其内在机制是怎样的，或者说存在哪些中介变量?这些变量又是如何发挥作用的?对这些问题的回答有助于了解服务导向人力资源管理是“为何”和“如何”带来积极服务产出的。本文将服务导向人力资源管理对服务产出的解释视角分为四类，即资源视角、动机视角、氛围视角和其他视角。
(一)资源视角
基于资源视角(resource.based view)的实证研究主要从员工人力资本和集体性人力资本 (collective human capital)Ni个方面考虑中介作用。虽然集体性人力资本是以员工个人的知识、技术和能力为基础的，但它并不只是员工个人人力资本的简单聚合(Jiang等，2015)。由于它们在不同层面传递了服务导向人力资源管理对服务产出的影响，因此明确二者之间的区别十分重要。
1.员工人力资本
员工人力资本是员工掌握的对组织有价值的知识、技术和能力(Subramaniam和Youndt， 2005)。在服务背景下，员工只有具备了关于组织产品、服务和满足顾客需要所需的知识、技术和能力，才能为顾客提供高质量服务(Pugh等，2002;Jiang等，2012)。各类人力资源管理实践活动的开展能提高员工的人力资本。例如，良好的人员选拔会为培训奠定基础，组织提供的培训又会强化员工的服务技能(Liao和Chuang，2004;Yang和Lin，2009);服务绩效奖励也会正向影响员工的顾客服务能力，使员工在解决与顾客有关的问题时更有积极性和创造性(Sun等， 2012;Feng等，2014)。Liao等(2009)认为，高绩效工作系统的一个关键任务就是通过以服务为导向的甄选、培训、绩效反馈和信息共享等人力资源管理实践活动，去选拔和开发具有服务能力的人才，从而通过提高员工人力资本来提高服务绩效。该研究在个体层面证实了员工人力资本在服务导向高绩效工作系统与服务绩效之间的中介作用。
2.集体性人力资本
集体性人力资本也被认为能够中介服务导向人力资源管理与服务绩效的关系。Jiang等 (2015)将团队内员工掌握的客户知识视为服务背景下的集体性人力资本。与普通人力资本相比，客户知识与服务目标更具相关性，因此对团队整体的服务绩效有更大的影响(Jiang等， 2015)。服务导向的高绩效工作系统会通过选拔和培训直接提高员工的客户知识水平，也可以通过以服务质量为导向的薪酬体系的激励作用促进客户信息的获得和分享。值得一提的是， Aryee等(2016)还考虑了集体性人力资本的跨层次中介作用，将高绩效工作系统与个体层面的服务质量联系起来。
(二)动机视角
动机是指个体行为的原因、方向、强度和持续时问(Campbell等，1993)。事实上，基于资源视角的中介作用仅考虑了员工所具有的为组织做出贡献的能力，而最终绩效在很大程度上还依赖于员工是否愿意利用他们的能力为组织做贡献(Jackson和Schuler，1 995;Liao等，2009)。只有当人力资源管理实践符合员工利益时，员工才会做出对组织有利的行为(Delery和Doty， 1996)。以动机理论为基础的中介变量主要包括心理授权、组织支持感和服务导向。
1.心理授权
心理授权是指个体的自我激励机制，包括自我意义、胜任感、自我决定和重要性 (Thomas和Velthouse，1990;Spreitzer，1995)。虽然心理授权是员工个人的内部激励，但它也能被外部事件所影响(Spreitzer，1995)。例如，针对服务表现的绩效反馈和信息共享能够提高员工对服务任务重要意义的感知;服务导向的培训和决策机会能提高员工在提供服务过程中的胜任力(Liao等，2009;Feng等，2014)。虽然Liao等(2009)得出心理授权与服务导向高绩效工作系统无关这一结论，但Aryee等(2012)发现服务导向的高绩效工作系统会通过团队授权氛围影响员工心理授权，这种授权感会激励员工创造}H优异的服务绩效。
2.组织支持感
组织支持感是指员工对组织会在多大程度上珍惜他们的贡献和关心他们的福祉的感知 (Eisenberger等，1 986)。员工的组织支持感主要来自于组织通过人力资源管理实践对员工的投资，例如组织提供的培训与开发、绩效奖励、组织认可、晋升机会等(Wayne等，2002)。根据动机理论和社会交换理论(Blau，1964;Campbell等，1993)，员工关于受到组织良好对待和支持的感受会使他们倾向于做出对组织有利的行为。据此，研究者指出并证实了员工的组织支持感会中介服务导向人力资源管理实践与服务绩效之间的关系(Liao等，2009)。
3.服务导向
服务导向是员工个体是否愿意通过承担责任、礼貌待人和满足顾客需要来提供高质量服务的倾向(Cran，1994)。只有当员工愿意将他们所掌握的与服务有关的知识和技能应用到提供服务的过程中时，顾客才有可能感受到来自组织的高质量服务。Scotti等(2009)证实，顾客导向会部分中介服务导向高绩效工作系统和员工服务质量的关系。Aryee等(2016)则指出，强调服务质量的高绩效工作系统有助于提升团队成员的集体性服务导向，进而提升每个员工的服务质量。
(三)氛围视角
Bowen和Ostroff(2004)指出，人力资源管理系统应该是一个能够使员工的行为和态度趋于组织特定目标的信号系统。例如，组织要想提升其服务质量，可以将实施激励性人力资源管理实践作为一种信号，向员工表明服务质量的重要性，而这有利于特定氛围在组织中的产生。进一步地，这样的氛围将有利于提升服务绩效(Borucki和Burke，1999)。在现有的研究中，大部分研究者都将氛围作为一种中介变量进行验证(Schneider等，1 998;Liao和Chuang，2004; Scotti等，2009;Chuang和Liao，2010;Yavas等，2010;Jiang等，2015;Visser，2015;Aryee等，2016; Lin和Liu，2016)。这类中介变量主要包括服务氛同、支持氛围和授权氛围。
1.服务氛围
服务氛围是指员工关于组织内实践、程序的看法，以及员工对哪些关于服务质量的行为会受到组织的奖励、支持和期待的感知。员工越是能感受到他们因为传递高质量的服务而受到奖励，组织内的服务氛围就越强(Schneider等，1998)。服务氛围不同于一般性氛围，它更强调顾客服务和服务质量。因此，与一般的人力资源管理实践相比，服务导向人力资源管理更有助于服务氛围的形成(Hong等，2013)。如果团队中的人力资源管理实践明确地以提高顾客服务水平为目标，整个团队就会给员工传递一种无形且连续的信息，即对服务质量非常重视(Bowen和 Ostroff，2004;Lin和Liu，2016)。这种强烈的信息会让员工感到他们为顾客提供的高质量服务是被组织期待和支持的，并且是十分有价值的，从而促使员工主动做出有利于顾客的行为 (Liao和Chuang，2004;Jiang等，2015)。
2.支持氛围
除了服务氛围，支持氛围也能解释服务导向人力资源管理实践的作用效果。Chuang和 Liao(2010)将高绩效工作系统下的组织氛围划分为对员工的关心和对顾客的关心，并分别考察了它们与服务绩效和助人行为的关系。他们得出，服务氛围能中介服务导向高绩效工作系统与服务绩效之间的关系，而支持氛围能中介服务导向高绩效工作系统与员工助人行为之间的关系，且服务绩效和助人行为最终都能帮助团队取得良好的市场表现。
相关论文文献可参考：人力资源管理文献参考
3.授权氛围
授权氛围主要包括组织中的信息共享、授予员工自主权和提高责任感(Blanchard等，1995)。虽然Liao等(2009)的研究认为服务导向人力资源管理与授权氛围无关，但Aryee等(2012)证实授权氛围是连接单元层次服务导向人力资源管理和个体层次心理授权感的重要中介机制。服务导向的人力资源管理实践能够正向影响团队的授权氛围。例如，服务导向的培训能够提高员工胜任感，使他们感到自己能够为组织做出贡献;基于服务的信息共享和员工参与也能够提升员工在工作中的自我意义感知和责任感。而团队内的授权氛围又能够为员工个体形成良好的心理授权感提供环境。——论文作者：王震，张雨奇
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