工业4.0进程中我国制造企业组织和人力资源管理应对策略思考
发布时间：2021-08-05
摘要工业4.0是中国制造企业转型升级、重塑品牌和提升国际地位的重要契机，但在此进程中，国内制造企业普遍面临着基础不够坚实、专业人才短缺、意识落后等诸多挑战。论文从组织行为学的角度出发，针对工业4.0进程中我国制造企业在组织和人力资源管理方面存在的瓶颈问题进行了分析，并从五个方面提出了应对策施，包括组织策略、变革意识和人力资源管理等。得出了以组织变革和人力资源提升为核心的初步解决方案，对于处于转型中的中国制造企业如何从组织和人力资源管理寻求变革，更好地适应工业4.0时代的发展需求，具有一定的借鉴意义。
关键词工业4.0;智能化;组织管理;人力资源管理;革新
2016年1月20日-23日，世界经济论坛第46届年会在瑞士达沃斯举行，本届年会的主题为“掌控第四次工业革命”。据达沃斯官方透露，来参加论坛的中国商界代表比去年增加了一倍，而中国话题继续保持很高的关注度，以中国为主题的讨论多达八次，涉及中国经济发展前景、商业环境以及中国制造业未来等等。而在此之前一两年的时间里，工业4.0已在中国制造领域引起热烈反响，有关“工业4.0”、“中国智造”的相关话题在各大媒体掀起讨论热潮，许多专家学者也将这一潮流视为中国制造业转型升级的契机。“第四次工业革命”最早是在2011年德国汉诺威博览会上，由三位大学教授提出来的。这一概念一经问世，便受到广泛认可和关注，按照德国对于工业革命的划分，人类离上次工业革命时间并不遥远———始于1974的第三次工业革命，以控制器在生产中的广泛运用为标志，人类实现了真正意义上的自动化生产。随着IT技术的“大爆炸”，智能控制、大数据、物联网、IT管理系统等工具逐步融合到系统生产中，人类迎来波澜壮阔的第四次工业革命，或称之为工业4.0。
总的来说，工业4.0有如下主要特征：
一是生产工艺与先进设备、信息技术相融合。广泛使用高端传感器、智能控制系统等新方式连接机器、设备等，使之成为一张智能生产网络。
二是产品个性化，实现高度定制化。由于柔性生产技术的提升，工厂可迎合顾客对产品个性化、多样化、不断改变的要求，生产高度灵活的小批量产品，并实现生产成本的较优控制。
三是生产人性化，劳动力得到较大程度解放。工作中的人无论身处工厂、办公室还是移动中，都可以随时进行设计、运作、维护，实现了人与机器的智能对接，员工可有灵活的工作时间。
总的来说，工业4.0的核心特征是“智能化”，它从“智能工厂”与“智能生产”两个方面展开，前景可谓相当美好，同时也充满挑战，因为这种形势下，中国制造业相对成本优势会加速弱化，特别是劳动力比较优势将很快丧失。国外企业可以利用技术优势，在确保“可接受成本”基础上，针对迅速变化的市场需求，提供较中国企业种类更多、功能更全、性能更稳定、使用更人性化、环境更友好的产品。这几年发达国家制造业“回流”现象更从侧面论证了这一点。
制造业高度繁荣的广东佛山顺德地区，尤以家电、机械制造业最为发达，涌现了美的、科龙、格兰仕、科达、顺特、震德等一大批优秀制造企业，可谓占据国内行业半壁江山。“山雨欲来风满楼”，在工业4.0形势下，中国制造业组织与人力资源管理如何应对，才能为智能化转型升级做好准备，赢得先机?这一问题值得深入研究和探讨，本文以中国制造行业为例，试从组织行为学角度，谈谈中国制造业组织与人力资源管理的几点思考。
1工业4.0形势下，中国制造业组织与人力资源管理的挑战
组织管理是指通过建立组织结构，确定职务或职位，明确责权关系等，从而有效运营和实现组织目标的过程。人力资源管理是指通过招聘、培训、薪酬、绩效管理等形式对组织内外人力资源进行有效运用，满足组织发展需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的系列活动总称。
组织管理是企业所有运营事务顺利开展的前提，其决定企业治理结构和基本规则。人力资源管理与组织管理相互依存，共同作用，从而支撑企业经营业绩的达成。由于组织管理与人力资源管理几乎同时进行，密不可分，因此我们将之合二为一来进行讨论。实际上，大部分企业这两大职能是合并的，并由人力资源部门来承担。
随着工业4.0时代的逐渐到来，中国制造企业在组织和人力资源管理层面存在许多不相适应的地方，比如管理文化、制度体系、人才队伍等等，归纳起来，主要有以下三方面。
1.1知识瓶颈
中国制造业过去30多年呈现出突飞猛进的态势，遇上了美好的时代，长达数十年的“人口红利”、“资源保障”、“政策优惠”造就了这一繁荣。但是“中国制造”却被欧美国家打上了“价优质劣”、“野蛮生长”、“恶性竞争”等贬意标签。反映出我国制造业还处在全球产业链的中低端，我们擅长于模仿和制造中低端产品，却在引领和创新上建树不多。其深层次的原因在于技术环节上的劣势，整体技术水平进步不够快，“沉淀”不足，同时生产效率较为低下。
工业4.0时代大大增加了企业对于知识和技能的需求，而对于先进制造技术的积累，恰恰是中国这样的发展中国家的最大挑战。例如，某国内著名家电企业，前几年在开发超大冰箱产品时，曾以上千万人民币的代价从日本引进设计图纸，但由于技术积累准备不足，部分设计环节无法有效解读和实现，最终没有取得理想效果。同样以家电产品为例，在设备管理、生产工艺、质量管理领域，我们与欧美、日韩先进制造企业的技术实力相差甚远。
1.2人才瓶颈
工业4.0形势下，大多数中低端岗位将被机器和信息系统取代。国内领先汽车制造商东风、比亚迪、上海通用等，早已开始引入工业机器人代替操作工人;2013年3月，制造企业“领头羊”富士康启动了“百万机器人”计划;美的、海信等家电企业也早已开始生产线智能化升级与机器人投入。
工业4.0意味着应用于智能工厂生产的新逻辑与质量要求。智能产品在生产系统中担任自主角色。它们与机器、工人以及其他系统元件进行交流，以一个自主的非人工生产要素完成其任务、参与控制生产流程。用机器替代人工，能有效缓解中国日益显著的“用工荒”问题，但随之带来了先进制造技术人才短缺的问题，这其中尤以设备、生产工艺人才短缺为代表性。很多企业高价从国外引进了最先进的生产设备，但由于不善使用、不懂维护，一段时间后，这些设备的使用效能便大大下降，从中也折射出人才短缺的严重性。从另一角度而言，这也是中国职业教育面临的课题，可以预见，未来对于劳动者高速学习、分享教育、跨界整合知识的要求将大大提升。大型在线教育(MOOC)将愈发重要，传统的学院式教学模式将受到在线教育的冲击，具有实践经验的管理者将可以通过网络传播自己的知识和实战技巧。
1.3管理瓶颈
一方面是管理体系的挑战。众所周知，企业形成一套完善的管理体系需要很长周期，对于一些组织层级较多，或产业规模较大的企业，更是如此，而变革这一管理体系则面临巨大阻力。“船小好调头”，但如果是“航母”呢?要适应4.0时代的发展需求，变革显而易见是必要的，也是必须的，但是产业规模和管理层次的庞大将首先带来阻力。其次管理思维定势、保守心态、维稳主义等主观因素也将带来困扰。那么，要实现变革的目标，制造企业的领导者、变革推动者将需要很大的魄力、能力以及前瞻视野，组织文化也需要有相应的执行力氛围。另一方面是学习能力的挑战。长久以来，中国企业人力资源队伍创新意识和能力普遍不足，对于先进技术的积累基础薄弱，这是长期不重视学习能力培养的表现，“建立学习型组织”这一潮流也是近几年才刚刚兴起，更多的企业则是“雷声大，雨点小”。工业4.0时代，外部环境的变化、知识技术的更新速度是超乎想象的，而企业在智能设备、信息系统，价值链管理上所富含的知识与技能也将是巨量的，这些将对中国制造业原有的管理思想和学习习惯造成前所未有的冲击。未来，如何培训、培养“驾驭”这些生产资料的企业人才将变得非常困难。而且，国外研究表明人对于学习有先天惰性，特别在变动学习状态下。未来制造企业，不是其中一部分人学习，另外一部分原地踏步，而是共同学习、共同进步，保持知识匹配。因此，其执行以及资源投入难度可想而知。
2工业4.0形势下，中国制造业组织与人力资源管理的主要应对措施
工业4.0时代主要由技术引领，但是对于中国制造企业来说，如果能从组织和人力资源管理角度尽早采取措施，必能对企业转型升级起到重要的作用。因为，一切科学技术生产力背后的决定因素都是“人”。
2.1建立倡导革新的组织文化
制度决定一个企业怎么干，企业文化决定一个企业怎么干好。企业文化有很强的内部趋动力，任何一个技术领先的企业，必能在其企业文化里找到相关内容。因此，要满足工业4.0时代的发展需求，就需要企业从理念和文化上率先改变，倡导变革、拥抱创新。
革新理念我们可简单理解为变革+创新，对于大多数制造企业来说，创新似乎不难，但变革却异常艰难，原因在于习惯和固有思维很难打破，更加谈不上富有前瞻性的主动变革，对一些“日子还算好过”的企业更是如此。要在企业内部形成革新文化，必须从企业领导者开始身体力行，长期坚持，增强激励，才能营造全员执行的革新文化。
2.2在组织结构设计上考虑革新的需求
未来工业4.0形势下，外部竞争环境将发生变化，企业内部相关职能的重要性也将突显，如“智能生产与技术改造”、“流程管理与变革”、“标杆与目标管理”等，需要在组织结构设计中予以考虑。
国内领先的制造企业对此早有行动，比如，通信行业的华为、家电行业的海信，很早之前就明确了中高层管理者的革新意识和要求，并且成立了推动革新的专门部门。这一部门称为“经营革新部”、“管理优化部”、“革新部”等，它的主要职能：一是主导生产和管理创新、革新工作;二是负责管理流程优化工作;三是协调与优化内外部资源配置，起到在公司内部牵头革新和提升资源利用率的作用。同时，多用项目管理的思路开展日常工作，将各项革新活动通过项目形式来开展。
2.3组织与人力资源管理应更好地匹配企业战略战略
性组织与人力资源管理关注组织运行效率及人力资源系统性、整合性、方向性、政策性的主题，而非琐碎细节和具体操作技术。许多企业对于未来经营规划是清晰明确的，但对于组织设计、人力资源规划等却往往忽视，并不能像财务计划一样在企业战略中明确。据本地某HR机构调查显示，当地开展年度组织与人力资源规划的企业不超过15%。忽视经营规划与组织人力资源规划的匹配性，就容易导致突如其来的“缺员”、“冗员”、人力成本上升等一系列管理问题。
工业4.0形势下，制造企业要提升此项职能的战略考虑。提前规划好企业经营目标与架构、职能以及人力资源的匹配关系。在组织架构上，兼具灵活性、平衡性、支撑性;而在人力资源招聘、培训、薪酬、绩效等管理实务上，需要建立科学的体系，与企业生产模式、生产技术的发展进行利益捆绑，在人才队伍的配置和持续发展上，更为系统性、预见性地为组织目标提供支撑。
2.4加快人才更迭，提升人力资源管理水平
制造企业人力资源管理者要从战略性角度，认清4.0时代的主要特征和对本企业带来的实质改变，即人力资源管理者应有4.0时代的经营意识和大局观，从人力资源管理规划阶段开始，认真地制定各项相应职能。
具体而言，职位管理上，要考虑各级岗位对于未来智能化和变革的要求，并在任职资格中予以明确;招聘上，要面向欧美日韩，引进具有国际视眼，能领导技术和管理变革的优秀人才，加速企业内人才的更迭，优化人力资源队伍的结构;雇佣形式上，应逐步实行混合制雇佣关系，根据岗位的要求和特点，来选择合同性质、雇佣周期等;人员培训上，要加大投入，提高员工信息化、智能化操作程度，注重技工的储备和培养;在绩效管理方面，提升有效性，激励和促进员工态度、能力、业绩提升，同时，强化对人才知识、经验传播积累的考核。
当然，其中最重要的是形成全员学习氛围，建立学习型组织。这不是简单口号，需要企业拿出真金白银，针对未来的知识技能要求，建立各序列岗位的学习计划、与之配套的培训管理体系、评估和认证机制，并强力推行。许多大型制造企业已经建立了企业自己的培训学院，如华为大学、美的学院、海信学院等，学习的角度也能很好地立足于国际化、前瞻性、针对性、实用性，仿照高校的教学管理方式和培训形式，培养人才的效果非常显著，值得借鉴。
2.5推进组织和人力资源管理电子化(E-HRM)，提升管理效率
电子化的组织与人力资源，基于先进计算机软件和硬件基础，通过信息库、自动处理信息、服务共享等，达到降低成本、提高效率、改进员工服务等目的。目前，许多制造企业已经上线E-HRM管理系统，其模块有组织结构管理、信息共享、招聘流程、在线学习、绩效考核、人事信息、请休假管理等，具备方便的线上办工、流程审批等功能，内容丰富、界面友好，大大提升了组织管理效率，也方便员工阅读和信息交流。
E-HRM系统能一定程度上解放管理者的日常工作，使其精力投入更有价值的工作环节上来。例如：通过自动生成人员结构分析量表，为企业引进人才和培训提供依据;通过在线绩效考核系统，可以使周期工作考核更加明确，评价更加方便，绩效沟通更加有效，等等。此外，通过接入企业资源计划(ERP)系统，E-HRM相关数据能直接应用于资源利用分析和管理决策。比如：人员信息、薪酬信息，能够用于ERP系统进行人均生产率分析、人力成本产出分析等，便于企业管理者进行决策，反过来也能作为组织与人力资源管理规划的依据。E-HRM系统能较好地满足未来管理环节快速反应和信息交互的要求，这是制造企业必然要开展的基础工作。
3结束语
正如世界经济论坛创始人兼执行主席施瓦布所说：“在全球诸多挑战中，我认为如何塑造第四次工业革命是世界正面临的最强有力的挑战。之前的工业革命依次通过新动能的产生、规模化的生产和信息处理方式的转变推动了人类进步。”对于许多人来说，有生之年能够目睹两次工业革命的发生是幸运的，足可以说明科技力量对于人类社会的推动力有多么大。
中国制造企业要适应工业4.0时代的发展要求，努力弥补过去与西方国家制造业的差距可谓任重道远，勇气和决心必不可少，行业本身也存也很多有利条件，比如稳定的政治环境，宽松的货币政策，充足的资源供给等。而在组织管理层面，则有许多功课要做，以上只是笔者初步思考的结果，真正开展起来需要更全盘计划和投入，这一切以组织文化的率先改变为前提，以管理机构和制度作为基础，以预算投入作为保障，但其核心是两个字———变革!——论文作者：郭彦波*1谢雄辉2
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