浅析中小型企业人力资源管理中存在的问题及对策
发布时间：2013-11-01
摘 要：一个企业一般拥有两大资源,即人力资源和物力资源，人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物力资源无法取代的。其实，不管是工业时代还是当今的知识经济时代，人力资源都是企业最重要的财富。
关键词：人力资源管理,问题分析,解决对策，职称论文发表
一个企业一般拥有两大资源,即人力资源和物力资源，人力资源对企业的特殊价值是世界上任何一种物力资源无法取代的。其实，不管是工业时代还是当今的知识经济时代，人力资源都是企业最重要的财富。企业之间的竞争,归根结底是人才的竞争，而人力资源管理恰恰是企业吸引与留住人才的重要领域 。对于现代企业来说，以低廉的劳动力成本为主要竞争优势的时代已经过去。企业要持续发展，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有利用人力资源管理的完善提高其效益，才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
1 中小型企业人力资源管理存在的问题
有专家测算，优秀企业的人才流动率最多只能在15%左右。然而据统计，中国中小企业的人才流动率接近50%。 过高的人才流动率表明：相当一部分的中小型企业，对员工缺少凝聚力、感召力;员工对企业缺乏归属感、认同感。这是不得不引起企业注意的问题，通过调查与实际的工作经验，作者发现大多数中小企业在人力资源管理上普遍存在以下的问题：
(1)对人力资源管理重视力度不够
在企业发展过程，对于人力资源管理有这么几个阶段：人工管理、人力管理、人力资源管理，人力资本管理，这是一个历史发展必然过程。虽然改革开放多年，但有些中小企业在人力资源管理上和对人的认识上依然是重物轻人;重生产管理，轻人力资源管理。我们的管理者认为：中国的人多的是，你不干他会干，他不干仍然会有其他人干。结果怎样?你进我出，人才不稳，恶性循环。在这种情况下，企业只有不断地付出成本的代价!
(2)缺乏人力资源管理的战略规划，人力资源管理与企业发展战略不匹配
不少企业，特别是中小型企业，对企业发展的战略规划并不十分重视。即使某些企业有企业发展规划，却很难找到有关人力资源管理的战略规划;即使有，也只是一些规章制度，如工资制度、人员调配、晋升等常规性的工作计划，而没有按照企业发展战略的需要制定包括管理人员的开发、选拔、培养、任用、激励等的全面、系统的人力资源规划，更不要说员工的职业生涯规划。
另一方面，有些企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略是否匹配。当许多企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招牌、员工培训等。整个人力资源管理仍处在“战术型”而非“战略型” [2] 。因而，严重阻碍了企业发展战略的实现。
(3)人才观落后
有的企业主没有根据自身特点确立符合实际的核心价值观，而是完全凭借创办者的个人好恶作为评判一切事物的标准，顺眼的人就留，顺心的事就做，其后果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力，员工来得快散得也快。不少企业的老总也在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才，却缺乏考虑企业靠什么才能吸引人才，留住人才。我们看到，在有些企业里，往往重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度、现实的工作能力、已经可以使用的体能;强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要;把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中在如何节约成本上，忽视员工培训开发;实行传统的人事管理使人不能尽其才，缺乏工作积极性和创造性。企业吸引不到真正的人才，人员流失严重。
(4)制约机制不到位，人才稳定性差,企业留不住人才
企业领导者在行使企业决策和企业内部资源配置的权力过程中,外力无法约束或不能及时进行约束人才的随意流动。免费论文网。每一个企业在现代市场经济条件下,人才的稳定是相对的,流动是绝对的 [3] 。对企业来讲,人才队伍的稳定是相对必要的,流动异常,不利于工作的延续和事业的发展。
(5)员工缺乏归属感，更多考虑个人的前途和发展
目前大多数企业，对员工的在岗培训和继续教育，少得可怜甚至根本没有，更别说什么职业生涯的规划，这必然令员工担心日后的发展。免费论文网。在企中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，极少有机会从低到高逐级上升。这时如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。
(6)职位标准不确定，导致人力资源管理工作无法正常开展
少数企业由于未能科学的进行岗位职责的设置，导致岗位职责的不明确，另一方面，岗位说明书的含糊不清造成人才标准的不明确。同时企业对人力资源管理人员的授权不足，导致人力资源管理人员感觉放不开手脚，最终的结果就是人力资源管理的权力统统集中。严重影响了人力资源管理人员的正常工作。
(7)激励机制不科学
首先是薪酬结构不合理，一方面由于某种历史原因导致无法做到合理的职务薪酬公平;另一方面，不少企业乐意采取“平时够过活，年终占大头，不知有多少”的薪酬结构，年终奖金只有一个模糊的标准，其次，福利制度不健全，未能体现企业对员工的福利保障;再次，分配制度的随意性，影响员工的积极性。
2 中小企业人力资源管理落后的原因
(1) 人力资源管理体制落后，造成人才流失
在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费 [3] 。 在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向严重。在人才培养过程中，急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。如，薪资水平较底且分配不公造成人才流失，当人才觉得总体收入较低或者收入不能反映自己的劳动付出和体现自身价值的时候，离职就成为他自然而然的选择。另外，同工不同酬，甚至优秀人才贡献大收入少的情况时有发生，这种背离内部公平原理的做法在很大程度上也促使了人才的流失。
(2) 管理者水平有限，对人力资源规划的认识不到位
中小企业的管理者水平低，由于管理人员的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成企业核心员工流失的现象普遍存在。据国际权威机构盖洛普公司的调查表明，75%的人辞职是离开他们的领导而不是离开企业。在日常工作中，有些管理者很少考虑到要尊重下属的想法，多是采用自我中心式的管理方法。核心员工可能会由对上级领导有意见进一步发展到对企业价值观的不认同，久而久之，主动离职。
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视，各级部门主管和直线经理也未能有效配合。
(3) 人力资源规划观念落后，缺乏人本主义管理的基础
虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识的加强“以人为中心”的管理。但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，故此，如果没能在社会范围内实现人才优化组合，要真正做到“以人为本”，是根本不现实的。中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景，因此形成具有中国特色的人力资源管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程 [4] 。
3 完善企业人力资源管理的对策
(1)提高投资人的综合素质
中小企业家在再创业的初期，以无畏的胆略，趁着我国经济体制变革出现的契机脱颖而出的，当企业发展到一定程度时，往往感觉“治天下”有些力不从心。我们也不可否定，有些企业盛行个人式、经验式、家庭式的管理，这种管理模式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，即使有制度也是粗放的，在企业创业初期，规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的情况下是适应的。但随着企业发展，尤其是高附加值的企业，这种管理就成了制约企业发展的桎梏。于是，出现了一个投资人提高素质的问题。如果老总本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。我们高兴得看到，不少企业经营者参加MBA、EMB学习，在加强内功的同时，企业经营者的综合素质得到了很大提高，更重要的是实现了观念的根本的转变。逐步形成从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，真正把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。
(2)树立正确的人才资源观
知识和人才已经成为新时代的两大支点 [2] 。人才作为知识的创造者、承担者、传播者、使用者，其数量和质量，特别是其高层次的创新能力，正在成为制约企业发展进步的关键因素。
1、牢固树立人才资源是第一资源的、人力是能够创造更高价值的资源而不是成本的观念，在企业发展过程中，具有决定性意义。企业在人力资源管理仍停留在传统人事管理阶段，大多数管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识，在现阶段树立正确的人力资源观，对企业人力资源管理来说已是迫在眉睫。企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。经营企业不仅要认识到人力资源的重要性，更要认识到人力资本在企业发展过程中的不可替代性。
2、人人都可以成才，这是科学人才观的重要内容。比起以往，目前我国人才对象的覆盖范围更宽，人才的分布领域更广，人才的流动更加频繁。与从前在人才问题上各种不合时宜的观念相比，如今判断人才的标准更加明确规范，接纳人才的社会包容度日渐扩大。人们对于什么是人才、怎样培养人才、怎样吸引人才、怎样用好人才等，都有了更加深刻的认识。人们不再以学历、职称、资历、身份等标准论人才，而是主要讲求品德、知识、能力和业绩。是人才，必定有施展的舞台;是骏马，必定有驰骋的疆场。在知识经济时代，市场在人才的识别和调配中起到基础性作用。由业务性管理向战略性管理转变;由管理性管理向服务性管理转变;由个别人才开发向整体性人才开发转变;由重视显能开发利用向重视潜能开发转变;由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变;由黄金时段开发向终身开发转变;由近距离开发向远距离开发转变;由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变;由战术性人力资源管理向战略性人力资源管理转变。事实将证明，科学的人才资源观，会让更多人才的创造力充分涌流。
(3) 树立“以人为本”的管理理念
“以人为本”就是以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力，最具能动性和创造性的资源。以人为本，是现代人力资源管理的出发点和落脚点。要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。要把尊重员工的利益，变“控制”为“尊重”、“关心”。马斯洛的需求层次论告诉我们，人的需求是分层次的，因此，企业要尊重要重视员工各种需求，为员工创造一个宽松的职业氛围，从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。及时实施“人本管理”，把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变，把管理就是控制转变为管理就是尊重。
(4)构建科学的人力资源管理体系
人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。
1、建立科学的管理制度。建立全面、完善、可行的人力资源管理制度才能提高管理水平，体现企业宗旨和价值观。当前企业管理要进行的工作主要有：一是进行合理的组织设计、科学分工、职责分明，要健全企业法人治理结构，形成权、责、利一致的组织体系;二是建立科学的人才选拔机制。要给内外人员提供平等的竞争机会，在选人上坚持公开、公正、公平的原则，从而吸引到真正的人才;三是要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同，严格按合同办事，改善员工的工作环境，依法缴纳员工的社会保险。
2、建立科学的激励机制。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。从目前来看，在企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是员工的第一需要，员工到企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。另外，报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足，同时也可满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时，要注重员工的精神激励，要建立一种多维化的激励体系，培养和增强员工的组织归属感。通过激励机制来增强人的求胜欲和进取心，让员工为企业不断贡献。
3、科学的牵引机制。通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
4、有效的约束机制。本质就是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制与人本管理是互为前提的，没有约束机制企业就会失控，以人为本无从谈起，只有科学的约束机制才能更有效的保障以人为本的实现。
5、有序的竞争机制。企业不仅要有正面的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有竞争机制，将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水，最大的挖掘和开发人才的潜，能做到人尽其才。充分体现作为第一资源---人才的价值。企业的竞争机制在制度上主要体现为竞聘上岗、培训制度、人才退出制度。没有竞争机制就不能有效地让人才找到他们最合适的岗位，这样反而影响他们最大程度的发挥，因此竞争机制就是在科学人才观人人都是人才的指导下的有效激活人才配置的机制。
(5)加强企业文化建设
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能 [4] 。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。通过文化管理把公司的服务宗旨，价值观，经营理念传送给企业的员工，弥补制度的局限性。企业文化管理可从他律管理到自律管理(自我开发与管理)，体现以人为本，尊重人的主观能动性、企业对员工的信任感，增强员工的责任感。企业与员工达成双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。实践证明，人力资源管理的最高境界是文化管理。
4 结束语
综上所述，企业人力资源管理问题是一个长期伴随着企业发展而发展和不断完善的过程。从中国众多中小企业发展的前景考虑，人力资源管理发挥着愈加重要的作用，而目前中小企业的人力资源管理与规划却存在着种种问题。免费论文网。本文分析了中小企业人力资源规划与管理中出现的主要问题，深入剖析了其出现的原因。在此基础上，提出了改善中小企业人力资源管理的方法与手段，这对于广大中小企业人力资源管理的进一步发展有一定的参考价值。
