国家实验室管理文化冲突及消解——以武汉光电国家研究中心为例

发布时间：2019-12-21

　　摘要：国家实验室建设是推进创新型国家建设的战略性举措，是强化国家战略科技力量的重要抓手。国家实验室管理中的文化冲突一是地方文化与外来文化的冲突，二是学术文化与企业文化的冲突;冲突的内部根源是不同的文化特征，外部根源在于领导者特征因素、员工行为因素和外部促进因素。实践表明，文化冲突在一定程度上影响了国家实验室管理绩效，但其消解是困难的。国家实验室成熟的标志在于其管理文化的作用机制建立和完善，各利益相关者要遵循文化冲突、融合的规律，采取恰当的文化整合策略，使之成为提高国家实验室管理运营价值倍增的动力之源。

　　关键词：国家实验室;管理文化;冲突;整合;消解

　　1　研究的背景及论题的提出

　　2018 年 1 月 19 日，我国颁发了《国务院关于全面加强基础科学研究的若干意见》(以下简称《意见》)。《意见》第三点“建设高水平研究基地” 中明确提出：布局建设国家实验室。聚焦国家目标和战略需求，在有望引领未来发展的战略制高点，统筹部署和建设突破型、引领型、平台型一体的国家实验室，给任务、给机制、给条件、给支持，激发其创新活力。由此可见，随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，国家实验室的建设成为国家战略的重要驱动力之一。

　　我国的国家实验室建设探索始于 1984 年，但直到 2003 年科技部才批准筹建了 5 家国家实验室，再此之前只有科学院系统建有 4 家国家实验室。为了扩大试点，2006 年国家启动筹建磁约束核聚变国家实验室等 10 家国家实验室。在这些建设或筹建的 19 家国家实验室中，依托中国一流研究型大学牵头筹建有 11 家，依托科研机构牵头筹建的有 8 家，经科技部批准筹建的有 7 家。2003 年 11 月，科技部批准依托华中科技大学牵头筹建武汉光电国家实验室(筹)，是当时筹建的 5 个国家实验室之一。武汉光电国家实验室(筹)由教育部、湖北省和武汉市形成部省市共建模式，其主要依托单位是华中科技大学，共同组建单位为武汉邮电科学研究院、中国科学院武汉物理与数学研究所、中国船舶重工集团公司第七一七研究所。为进一步增强服务国家和区域创新发展能力，2017 年 11 月，科技部正式将“武汉光电国家实验室(筹)”更名为“武汉光电国家研究中心”(以下简称中心)。

　　彼得·德鲁克[1]认为管理不仅是一门学科，而且是一种有自己价值观、信仰、工具和语言的文化。管理文化主要是指管理理念、管理模式、管理标准、管理制度、管理方法等，包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。 Denison[2]认为管理制度、管理实践和行为都反映并强化了管理的基本原则。罗宾斯[3]76 认为一个组织有自己的个性，这是一种组织文化特质。陈锡坚[4]认为企业文化是经济活动中所形成的一种特定的组织文化。国家实验室管理文化是指国家实验室工作人员在社会文化与国家实验室文化模式的影响和制约下，在工作活动中形成的，被认可和共同遵守的一种组织文化。国家实验室成熟的重要标志是国家实验室管理文化的形成及文化冲突的有效消解。雄厚的资金支持、先进的设备和一流的科研人员以及研发领域的优势，是国家实验室成熟的一系列特点，但不是核心特征，因为这些特征会在较短时间内形成，也会在较短时间内消失。美国著名跨文化和比较文化专家 Adler [5]认为，处理文化冲突的方法是一种基于个人成员和政党文化模式所形成的组织原则和方法的过程，这种方法包含了不同文化的冲突 , 而这些冲突是发展新的组织结构的有利因素之一;认为组织中存在文化冲突的 3 种解决方案：“统治”“妥协”和“协同”。张素峰[6]认为文化冲突主要表现在时间和空间上。周岱等[7]指出人才因素是实验室最活跃的因素，是实验室创新能力的灵魂，行为因素是国家实验室的关键要素。

　　综上所述，国内外学者对跨国企业或跨国公司文化冲突及整合对策，以及管理文化的物质层、行为层、制度层等内部管理体制和运行机制进行了深入的探讨，但仅限于对跨国公司、跨国企业的管理文化冲突的系统研究，对国家实验室相关理论的研究尚不成熟。特别是，对国家实验室管理文化冲突实证研究较少，这为本研究提供了一定的研究空间。

　　2　国家实验室管理文化冲突的表征

　　国家实验室管理中的文化冲突是指国家实验室内不同文化和文化之间的独立、冲突和排斥的过程。不同特质文化的冲突是不可避免的;随着工作的不断深入，这种文化冲突将日趋明显。

　　2.1　国家实验室管理文化冲突的表征分析

　　2018 年 3 月 7 日，习近平同志在两会期间参加广东代表团审议时强调：发展是第一要务 , 人才是第一资源 , 创新是第一动力。强起来要靠创新 , 创新要靠人才。人力资源是建设和运营国家实验室的第一资源。在国家战略的推动下，各方共建国家实验室，吸引了大批参建单位的专家、学者和工作人员，也吸引了大批海归、外国留学生在国家实验室工作，核心成员的学术背景绝大部分来自海外，不同文化背景的员工在认知、思维、价值取向、行为规范、风俗习惯等方面存在差异，这是经过多年的工作、学习、生活所形成的，且不易发生改变的文化习惯。如武汉光电国家研究中心主要师资力量的学术背景构成比例中，外籍及海归所占比重为 64.21%，本土人员所占比重为 35.79%。但从管理实践来看，本土化管理文化模式仍居主导地位。因此，国家实验室管理的文化冲突的表征之一是本土文化与外来文化的冲突。

　　美国联邦政府经历两次世界大战以后，从国家战略出发，在国家实验室筹建初期就与国家实验室签订了大量研发合同，投入了巨额经费，这贯穿于美国国家实验室的萌芽阶段、初步确立阶段和快速发展和扩张阶段，这些合同和经费带来的激励作用远远强于政府与国家实验室之间管理文化冲突的消极影响。卡尔·雅斯贝斯[8]认为大学是对真理的公开追求的学术机构，所有的学术机构都应该为真理服务。然而，在经济市场化压力下，学术浮躁、功利性和利益的多元化对国家实验室学术文化造成了严重的冲击。那么，国家实验室是一个学术单位吗?还是企业单位?或者是两者的结合?目前我国的国国家实验室管理模式为政府所有 - 合同管理(government owned-contractor operated，GOCO)模式，即政府所有，委托单位管理[7]。在管理体制上，国家实验室的建设一般依靠一流的研究型大学或科研院所;在性质上，国家实验室具有公共科研机构的性质;但在运行机制上，国家实验室往往通过市场竞争，签订责任目标进行运行管理的，这类似于企业管理模式。如武汉光电国家研究中心实行在理事会领导下的主任负责制，具有事业单位性质。在运行机制方面，中心实行“学科共建、人员双聘、设备集中、成果共享”的方针，又具有企业单位管理的;但在实际操作和管理中，也存在着一些亟待解决急功近利的问题，如过于强调市场竞争，国家实验室的市场化倾向日趋明显。自筹建以来，中心的主要经费来源完全处于市场竞争的状态，科研经费几乎来自竞争项目。这种“竞争支持”模式存在的问题是科研项目多、应用周期长、项目审批率低、缺乏“非共识”创新项目的合理选择机制，导致研究人员必须花费大量的时间和精力应付多种检查和评估，不利于基础研究的长期发展。因此，国家实验室管理文化冲突的表征之二是学术文化与企业文化的冲突。

　　2.2　国家实验室管理文化冲突消解的困境

　　国家实验室管理文化冲突有其独特的特点，管理体制与运行机制之间的冲突占据了更多的内容，因此国家实验室文化冲突的消解存在共性问题和个性差异，各种矛盾的交织构成了国家实验室管理文化冲突消解的困境。具体主要表现在：

　　第一，领导忽视文化差异和管理文化整合。国家实验室领导者的管理文化观念淡薄，有些领导甚至认为文化冲突还是一个虚拟的东西，它看不见、摸不着，因此故意回避文化整合问题。由于管理文化整合对改善管理绩效不能立竿见影，因此对国家实验室领导者的吸引力不强。

　　第二，员工参与程度较低。一般而言，员工文化是国家实验室管理文化的主体，但事实上国家实验室管理文化直接体现为“领导文化”。在国家实验室管理文化的整合过程中，管理文化应该以什么方式、以什么速度整合，这也是一些领导者讨论的结果。对于员工来说，领导者不会征求他们的意见，这导致员工参与国家实验室管理文化冲突消解的程度低。

　　第三，管理文化整合模式的选择单一。根据武汉光电国家研究中心的调查表明，国家实验室领导在选择文化整合管理模式时表现出明显的偏爱多元文化的态度。有人认为“可以共存，但不互相干扰”，有人认为“管理文化冲突不利于国家实验室的发展”，因此从国家实验室中选择管理文化一体化的模式，但这种思维方式具有明显的主观色彩。另外，我国国家实验室管理采取吸收式管理文化和一体化模式，即以“强 - 弱”为主，因此强势文化的主导地位与当时的形势有关。

　　3　国家实验室管理文化冲突的根源

　　从文化融合的内驱力和外引力而言，国家实验室管理文化冲突的根源相应分为内部根源和外部根源。内部根源在于，强势管理文化既不接纳国家实验室弱势管理的文化，又放弃了自己原有的文化特质，从而打破国家实验室各方管理文化原有的格局，建立新的管理文化;外部根源在于，国家实验室领导者可能有意或无意地在文化整合过程中导致脆弱文化的崩溃。管理文化整合是实现管理文化冲突到文化融合的途径、桥梁、纽带[9]。国家实验室管理文化整合即保持原有文化的部分特质，又充分吸收了不同特质文化的优点。

　　3.1　内部根源：国家实验室管理文化特质

　　由于文化元素的组合不同，从而呈现出不同的文化。文化特质指的是文化个性和差异性。由于国家实验室历任领导以及员工的文化背景不同，其所处的国家、地区、行业、阶段和成长经历等方面不同，因而造就了独具个性的国家实验室管理文化。国家实验室管理文化的差异性特征要求国家实验室在制定发展战略时，还要考虑文化整合的成本和难度。国家实验室管理文化的这种稳定性特征，可能使国家实验室管理文化的存在长于国家实验室实体的存在。尽管国家实验室管理文化具有内在稳定性，但并不能说国家实验室管理文化是一成不变的，只是相比其他管理要素而言，国家实验室管理文化的改变更为困难。由于管理文化的稳定性特点，文化冲突的速度相对缓慢，文化冲突消解的效果也不明显，往往令国家实验室的领导者忽视国家实验室外部环境和战略发展需要来重新构建国家实验室的管理文化模式[3]76。国家实验室管理文化的内隐性不像国家实验室的有形资产那样容易被人察觉;优秀的国家实验室管理文化可以极大地提高国家实验室的管理效率，但其作用的方式不同于有形资产。实践证明，人们忽视文化审查和文化整合，因而国家实验室管理文化整合比资产、技术、团队等方面的整合难度更大。

　　国家实验室管理文化的差异程度取决于哪些因素，或者说国家实验室管理文化差异来源于哪些方面呢?

　　一是文化特质差异。任何一个国家实验室的发展战略、管理理念、价值观念和制度规范都打上了国家文化特质的烙印，国家实验室之间以及国家实验室内部员工的文化差异在一定程度上体现了国家之间的文化差异。另外，不同行业的国家实验室由于产品性质的不同，在国家实验室管理文化上也存在一定差异。例如，高科技行业与事业单位管理文化存在较大差异。因此，当属于国家科研机构的国家实验室也具有高科技产业的性质，显然不能把事业单位的那一套管理文化理念和风格强加给具有高科技行业性质的国家实验室;反之亦然。

　　二是文化吸纳能力。根据国家实验室对于文化差异的包容程度，国家实验室管理文化有单一文化和多元文化之分。强有力的国家实验室管理文化就像一个“大熔炉”，其吸纳能力主要是全盘接受主流文化，如果强势文化具有明显的优越性而能吸引所有员工，这种文化灌输可能是有效的;否则，就会遭到抵制或导致激烈的文化冲突。在国家实验室管理实践中，绝对的单一型文化是比较少见的，更为实际的是，当国家实验室凸显了主流文化的某些特征时，它在国家实验室中也有亚文化形态。亚文化是国家实验室内部一种较为普遍的现象。唯有对亚文化进行全面深入理解，才能有助于我们有效实施管理文化冲突的消解[10]。

　　3.2　外部根源：国家实验室管理文化有关各方的特征

　　通过对武汉光电国家研究中心调查发现，影响国家实验室文化冲突管理的外部因素包括 : 领导特征、员工行为因素和外部促进因素。主导因素是领导因素 , 员工行为因素是主体因素，外部促进因素是保障因素。

　　第一，领导者特征因素。领导者文化观念意识淡薄。有的领导认为，文化说到底还是很虚的东西，看不见摸不着，而且目前我国国家实验室中没有几家能真正消解国家实验室管理文化冲突的，他们只重视战略、团队、人才、资金、项目等，特别是在国家实验室准备的早期，领导层潜意识提前作出了文化相似性的假设，没有看到文化差异。另外，管理文化整合对改善管理绩效不能立竿见影，因此对国家实验室领导者的吸引力不强。

　　领导者最主要的特征是以最直接、最直观的方式将国家实验室期望达到的价值和行为标准传递给员工，从而获得员工信任和认可。可见，领导者良好特征因素是国家实验室管理文化整合顺利进行的必备条件[11]。海尔集团在管理文化冲突消解中提出“领导者就是旗帜，就是方向”的口号。任何级别的领导者都可能影响组织文化的变革[12]。在国家实验室管理文化一体化的过程中，领导者必须有适当的集中控制或权力支持。任何形式的国家实验室管理文化变革都会导致员工的反对，也可能最终被强大的旧势文化所吞没，因此，如果决定在国家实验室实施管理的新文化，就必须开展大规模的管理文化整合，而实施这一总体规划的人，只能是拥有强大权力的国家实验室高层领导者;另外，要达到管理文化整合的目的，领导者还可以调动国家实验室的全部资源，

　　第二，员工行为因素。员工是跨文化组织管理文化整合的创造者[13]。国家实验室管理文化的共享机制是通过对实验室人员的“社会化”过程来完成的。国家实验室领导者在管理文化冲突消解中发挥了主导作用，而员工在管理文化整合过程中则发挥着主体作用，作为一种自发型文化，它是随着国家实验室管理主流文化的形成和发展而逐步形成的。当国家实验室外部环境发生变化时，员工的社会化过程可分为 3 个阶段：碰撞阶段、沟通阶段和整合阶段[14]。当外部环境发生变化时，国家实验室就需要一场文化变革。当国家实验室管理文化被重组后，虽然国家实验室的组织形态发生了改变，但国家实验室原有的管理文化还会在相当长时间内发挥作用。

　　第三，外部促进因素。美国能源国家实验室在发展的过程中，实验室管理通过文化的不断升华得以实现管理文化运营，其中精神文化的核心功能为重塑实验室工作人员心理状态、思维方式和行为方式，这是成熟的国家实验室的基础[15]。在进行文化整合前，各方都要做好管理文化整合模式的选择，必须考虑到许多外部因素的影响，并确定文化整合管理模式的条件。

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　　(1)精神文化。“舵手”在国家实验室的领导中起着关键作用，精神文化作为实验室管理文化的核心文化，以实验室愿景、目标和共同价值观重塑员工的思维。例如，洛斯阿拉莫斯国家实验室的愿景是要成为一流的国家安全科学实验室，以应对其他新兴国家的安全和能源挑战。其核心价值观是“服务国家、行为道德、个人责任、卓越工作、相互尊重和团队精神”。[16]这些精神文化重塑了该实验室人员的思维，产生了对实验室各个方面的影响，具体体现为实验室对国家安全战略不同需求的敏感回应、实验室运行中的严谨工作作风、长盛不衰的核武器优势研究领域、不断拓展的研究前沿、世界一流的研究团队和在保证国家安全方面取得一系列科研成就等。在这种情况下，国家实验室管理者将充分调动工作人员的积极性和创造性，为国家实验室的管理文化整合提供精神支持。

　　(2)制度文化。作为文化结构的中间层，制度文化对实验室人员的行为规范具有明显的规章制度或隐性形式的深刻影响。如劳伦斯利弗莫尔国家实验室在组建研究团队时始终秉持多学科交叉的隐性规则，最终逐步摆脱了与洛斯阿拉莫斯国家实验室在核武器研发竞争中处于劣势的处境[15]。这表明健全的组织机构、规章制度以及合理的权力分配等将为国家实验室管理文化整合提供制度保障。

　　(3)物质文化。物质文化是一种浅层的文化，它以物质载体的方式不断唤醒人们对某一时期的深刻记忆，潜移默化地影响着人们的精神状态。如橡树岭国家实验室实施的“曼哈顿计划”所遗留的建筑物和实验仪器设备，向员工展示国家实验室的光荣历史，激发了实验室人员的自豪感和使命感，以更为积极和热情的工作在实验室，继续创造实验室的巨大成就，这也成为了该国家实验室在“曼哈顿工程”快速走出转型困境的一个重要精神支柱[15]。满足大多数员工物资层面的需要是国家实验室管理者不可忽视的问题，这也是国家实验室管理文化的一个组成部分。通过系统的国家实验室管理文化宣传与培训，营造有利于国家实验室管理文化变革的舆论氛围，向员工传递国家实验室管理文化变革的信息和决心。国家实验室的管理者应尽量满足大多数员工的需要，充分运用物质奖励激励员工，为国家实验室管理文化整合提供动力源泉。

　　综上，管理文化对国家实验室的影响与其内在特征密不可分。由于国家实验室管理文化的差异性和排他性，因此，在管理文化整合过程中，应注意员工的态度和行为，重视整合前的文化评估和整合过程中对员工沟通、教育与文化培训，恰当把握整合速度。从实证结果来看，国家实验室的管理必将陷入管理文化冲突之中，如果国家实验室重视管理文化整合的作用，则可以大大提高自身的竞争力和自主创新能力。